SaaS- und Softwareunternehmen skalieren: Wann sich ein eigenes Recruiting-System lohnt

Wo Ad-hoc-Recruiting an seine Grenzen stößt

In der frühen Phase eines Software- oder SaaS-Unternehmens ist Recruiting meist eine Nebentätigkeit: Die Gründerinnen und Gründer stellen über das eigene Netzwerk ein, Prozesse gibt es kaum, und das funktioniert erstaunlich gut, weil jede Einstellung eine bewusste, gut überlegte Einzelentscheidung ist. Das Problem entsteht nicht durch schlechte Entscheidungen, sondern durch Wachstum: Je mehr Stellen parallel offen sind, desto weniger Zeit bleibt für die sorgfältige, persönliche Betreuung jedes einzelnen Prozesses.

Irgendwann kippt das Verhältnis: Führungskräfte verbringen einen wachsenden Teil ihrer Zeit mit Recruiting, statt mit der eigentlichen Führung des Unternehmens oder Produkts, während die Qualität der Einstellungen gleichzeitig sinkt, weil Prozesse nicht mehr konsequent durchgezogen werden können.

Besonders deutlich zeigt sich das bei SaaS-Unternehmen mit steilen Wachstumskurven: Nach einer erfolgreichen Finanzierungsrunde oder einem sprunghaften Kundenzuwachs müssen oft binnen weniger Monate mehrere neue Rollen gleichzeitig besetzt werden, in Entwicklung, Vertrieb und Support. Ein Recruiting-Ansatz, der bislang auf einzelne, sorgfältig geführte Einstellungen ausgelegt war, gerät unter diesem Tempo schnell an seine Belastungsgrenze.

Wachstumsphasen und ihre Recruiting-Bedürfnisse

Bis etwa 20 Mitarbeitende reicht informelles, persönlich geführtes Recruiting meist noch aus. Zwischen 20 und 50 Mitarbeitenden wird eine erste strukturierte HR-Infrastruktur relevant, etwa einheitliche Interviewleitfäden, ein einfaches Bewerbermanagement und klare Zuständigkeiten. Ab rund 50 Mitarbeitenden lohnen sich meist umfassendere HR-Systeme und eine dedizierte Recruiting-Zuständigkeit, weil die Anzahl paralleler offener Stellen ein Ausmaß erreicht, das ohne feste Struktur kaum mehr zu bewältigen ist.

Diese Phasen sind Richtwerte, keine festen Regeln: Ein besonders schnell wachsendes SaaS-Unternehmen kann diese Schwellen früher erreichen, ein langsamer wachsendes Softwarehaus später. Entscheidend ist weniger die exakte Mitarbeiterzahl als das tatsächliche Ausmaß an parallel zu besetzenden Stellen.

Ein hilfreicher Perspektivwechsel ist deshalb, nicht auf die Gesamtzahl der Mitarbeitenden zu schauen, sondern auf die Anzahl gleichzeitig offener Stellen im Verhältnis zur bestehenden Teamgröße. Ein Unternehmen mit 30 Mitarbeitenden, das plötzlich zehn neue Rollen gleichzeitig besetzen muss, steht vor denselben strukturellen Herausforderungen wie ein deutlich größeres Unternehmen mit gleichmäßigerem Wachstum, nur früher als der reine Mitarbeiterzahl-Richtwert vermuten lässt.

Quelle: HR-Marktanalysen zu Personalstrukturen im Wachstum, eigene Zusammenfassung.

Richtwerte: Wie viel Recruiting-Kapazität ist realistisch?

Als grober Richtwert gilt ein Verhältnis von 1,5 bis 4,5 HR-Mitarbeitenden pro 100 Beschäftigte, abhängig von Wachstumstempo und Branche. Innerhalb dieser HR-Funktion ist der Anteil an dediziertem Recruiting in den letzten Jahren spürbar gestiegen, um rund 26 Prozent innerhalb von fünf Jahren, ein deutliches Zeichen dafür, wie sehr sich Recruiting von einer Nebenaufgabe zu einer eigenen Fachfunktion entwickelt hat.

Auch der Anteil an Unternehmen mit einer eigenen Recruiting-Abteilung wächst kontinuierlich: von 60 Prozent im Jahr 2022 auf 62 Prozent im Jahr 2023. Für wachsende Softwareunternehmen ist das ein Hinweis darauf, dass eine eigene Recruiting-Zuständigkeit nicht mehr die Ausnahme, sondern zunehmend der Standard ist, sobald eine bestimmte Unternehmensgröße erreicht wird.

Diese Richtwerte sollten allerdings nicht als starre Formel verstanden werden, nach der ab einer bestimmten Mitarbeiterzahl automatisch eine feste Anzahl an Recruiterinnen und Recruitern eingestellt werden muss. Sie dienen vor allem als Orientierung, um frühzeitig zu erkennen, wenn die eigene Kapazität deutlich unter dem branchenüblichen Niveau liegt, und um diese Lücke rechtzeitig zu schließen, bevor sie sich in Form unbesetzter Stellen und überlasteter Führungskräfte bemerkbar macht.

Der Übergang zur eigenen Recruiting-Funktion

Der Übergang von Ad-hoc-Recruiting zu einer strukturierten Funktion findet in der Praxis meist zwischen 50 und 100 Mitarbeitenden statt. Dieser Übergang gelingt selten von einem Tag auf den anderen, sondern schrittweise: zunächst durch klar definierte Prozesse und Verantwortlichkeiten, dann durch die erste dedizierte Recruiting-Rolle, und schließlich durch den Aufbau eines vollständigen Recruiting-Teams mit eigenen Kennzahlen und Budget.

Wie sich professionalisiertes, strukturiertes Recruiting auch für wachsende Softwareunternehmen in der Praxis auszahlt, zeigt die Fallstudie von compLex Software: Trotz Nischenprofilen und begrenztem Budget gelang die Besetzung offener Stellen durch einen klar strukturierten Prozess statt improvisierter Einzelmaßnahmen.

Wichtig ist dabei, den Übergang nicht als einmaliges Projekt zu verstehen, sondern als kontinuierliche Anpassung. Ein Recruiting-Prozess, der für 50 Mitarbeitende passt, muss bei 150 erneut überprüft werden. Unternehmen, die diese Anpassung als festen Bestandteil ihrer Wachstumsplanung mitdenken, vermeiden es, immer wieder unter akutem Druck kurzfristige Notlösungen zu improvisieren.

Warnsignale, dass Recruiting nicht mehr mithält

Ein deutliches Warnsignal ist, wenn Führungskräfte regelmäßig berichten, mehr Zeit mit Bewerbungssichtung und Interviews zu verbringen als mit ihrer eigentlichen Aufgabe. Ein weiteres ist eine wachsende Zahl offener, seit Monaten unbesetzter Stellen, während gleichzeitig die Zahl der Bewerbungen pro Stelle sinkt, weil ohne strukturierte Ansprache immer weniger passende Kandidatinnen und Kandidaten überhaupt erreicht werden.

Auch eine sinkende Qualität neuer Einstellungen, sichtbar an einer steigenden Zahl von Kündigungen in der Probezeit, deutet darauf hin, dass der Prozess nicht mehr sorgfältig genug geführt wird, um wirklich passende Fachkräfte von weniger passenden zu unterscheiden.

Ein weiteres, oft übersehenes Warnsignal ist Uneinheitlichkeit: Wenn verschiedene Führungskräfte im selben Unternehmen völlig unterschiedliche Interviewfragen stellen, unterschiedliche Kriterien anlegen oder unterschiedlich schnell entscheiden, entsteht für Bewerbende ein uneinheitliches, teils widersprüchliches Bild des Unternehmens. Das schadet nicht nur der Candidate Experience, sondern erschwert es auch intern, die Qualität verschiedener Einstellungsentscheidungen überhaupt vergleichbar zu machen.

Ein letztes, besonders aussagekräftiges Warnsignal zeigt sich oft erst im Rückblick: Wenn frühere Mitarbeitende in Exit-Gesprächen wiederholt einen unklaren oder unprofessionell wirkenden Einstellungsprozess als Grund für ihre anfängliche Zurückhaltung nennen, ist das ein starker Hinweis darauf, dass Recruiting bereits seit Längerem nicht mehr mit dem Wachstum des Unternehmens Schritt hält.

Was Unternehmen konkret tun können

• Recruiting-Aufwand von Führungskräften regelmäßig erfassen, um den richtigen Zeitpunkt für mehr Struktur frühzeitig zu erkennen.
• Bereits ab 20 bis 50 Mitarbeitenden einheitliche Interviewleitfäden und ein einfaches Bewerbermanagement einführen.
• Den Übergang zu einer eigenen Recruiting-Zuständigkeit schrittweise planen, statt ihn erst bei akutem Druck umzusetzen.
• Kennzahlen wie Time-to-Hire und Kündigungen in der Probezeit als frühe Warnsignale beobachten.
• Externe Unterstützung gezielt für Wachstumsspitzen einplanen, statt jede Stelle intern improvisieren zu müssen.
• Interviewleitfäden und Entscheidungskriterien über alle Führungskräfte hinweg vereinheitlichen, statt jeder Stelle einen eigenen Ablauf zu geben.

Häufig gestellte Fragen zum Skalieren von Recruiting in SaaS-Unternehmen